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制冷王國沒有發生權力震蕩——訪科龍股份公司董事長王國端（上）
作者：佚名 日期：2001-6-2 字體：[大] [中] [小]
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保持企業的核心競爭力 筆者：對于外界，人們關心一個企業領導人更迭是否順利，主要是為了要看到企業能否平穩地繼續發展，企業的目標和戰略是不是發生了什么重大的改變。從這個意義上說，科龍是否可以算得上做得成功的呢？
王國端：我們的企業領導人有了變化，但企業發展不會受到影響，這是因為企業領導層一貫堅持企業要有長期打算，做事情要有長期行為。所以我們總是要做企業發展的長遠規劃，比如三年的、五年的計劃。在一個長遠規劃的基礎上，只要接班人正確地把握方向，就不會出現企業因人事變動而出現發展偏離軌道的情況。這中間一個很重要的問題是我們企業上下是否達成過一個共識，潘總在的時候對企業的看法和他不在的時候都要保持一致。這個共識回答了我們這個企業應該怎樣發展，這個企業應該怎樣面對市場競爭。我在接替潘總的工作后，也是延續這種認識。如果說絲毫沒有變化那是不可能的，事實上，我們要做的事情就是要把這一套戰略根據市場的變化進行合理的運用并做出適時的調整。
在決策時，我們延續以往用人的原則，廣納外界的意見，而不是一個人、一個小圈子決策，而是通過聘請外面的人才，成立戰略委員會，投資委員會和審計委員會來把握企業發展的方向。這三個委員會是在潘總離任后新成立的，其中戰略委員會的成員以董事會和外聘人員為主，另外兩個委員會則全都由外聘人員組成，這樣做主要目的就是使公司董事會在做決策時有與企業無直接利益的專業人士幫助，他們從局外看局內，他們的評估會幫助我們避免失誤。
筆者：你剛才提到了企業上下對企業自身有一個共識，這個共識是什么，它起到了什么作用呢？
王國端：這個共識就是我們對企業核心競爭力的認識。要知道，我們不可能現在才來研究這個企業的核心競爭力在哪里，而是從企業發展的早期就要開始認識，并逐漸地把它定型下來。我們認識到，我們一直堅持走專業化的道路，不走多元化的路子，這也就保證了我們把這種共識延續下來�？讫堄幸痪湓捊胁皇觳桓�。我們一向以制冷產業為自己的核心能力，這絕對不會變。以制冷能力為主，我們發展了冰箱和后來的空調，我們的目標是全球第一大冰箱企業，３年內形成全國第一大空調生產廠，這也是收購華寶的主要目的；在冷柜項目上我們與三洋合資，目標是全國出口第一。我們這三個項目都圍繞制冷這個核心能力。
這樣說，是不是意味著我們因循守舊呢？我想不是的，潘總的時代企業做了６５億，我再來做還是６５億，這有什么意思。所以，我在對公司決策機制做了上述的調整后，還在公司內部成立了科技發展中心、管理中心、戰略發展中心和人才資源管理中心。公司相應的投入也明確了，科龍每年要把銷售額的８％用在科技發展和營銷管理上。
一個企業不可能做到絕對壟斷
筆者：你提到了科龍要爭做第一，但現在，從企業總的銷售規�？矗讫堖�沒有實現這一目標。我們在采訪中聽到一家知名的同行說，當初科龍做得不絕也不夠狠，如果它用現在企業競爭中普遍采用的手段，也許就沒有他們的今天了。
王國端：我認為，作為一個大企業，一定要用規范的做法操作。有人認為，在一個不很規范的市場里不妨用不規范的辦法操作，對此，我堅決不同意。相反，我認為，在一個不規范的市場里反而要用更加規范的做法，其中的內涵就是高品質的品牌、完善的售后服務和龐大的營銷網絡。而規范的做法中另一個含義就是拓展企業的生存空間，創造剩余價值也就是創造利潤。一個企業不去創造剩余價值它就絕對沒有生存的空間和能力�？v觀企業發展過程中我們會發現有很多沉痛的教訓———不去提高產品質量、提高產品的科技含量、提高服務的質量和提升品牌形象，以此贏得利潤，而是通過簡單降價的辦法來操縱市場、搶奪市場份額，這不正是典型的短期行為嗎？我們科龍公司絕不會采取這種辦法。
我們感覺到，中國這么大，世界更大，一個企業不可能把整個產業都壟斷下來，這是絕對不可能的事。我們可以看看愛多，惡性競爭的結果導致了它的失敗。還有一些大企業，只要你發現它有問題，基本上都是參與了惡性競爭。我們還可以與海爾比較一下，海爾銷售額達到了１６５億元，利潤是５個多億，我們６５億元的銷售額，利潤卻有７個多億。這是靠什么靠經營、管理和技術的進步，來提升企業的利潤，使企業向良性發展。這樣企業才有生命力。
筆者：有人曾對海爾和科龍做過一番比較，其結果顯示，海爾的贏利能力遠低于科龍。而從工資成本來看，據我們所知，海爾的工資成本可能要遠低于科龍的工資成本，科龍的財務總監的年薪會超過四百萬元，這在國內的企業中可以說是屈指可數的。
王國端：我們不是這樣看待工資成本，不看它是不是比別人高，而是看這個人拿到這樣一份工資能否給企業帶來增值效益。一個人拿到一千萬元，他帶來的效益是三千萬，那我就會給它投資；如果他用一千萬只能帶來兩位數的回報，在他身上花的錢效益就不高，這樣的錢也就不該花。我們以此來確定企業每年的利潤增長點，只要我們認為該花的錢，我們就不會猶豫，包括對個人的報酬。
筆者：現在企業普遍都對市場占有率津津樂道，并大多不惜重金投入，認為在市場占有率上投入是長期戰略，不是短期行為，希望能通過較大的市場份額來獲取未來的壟斷利潤，對此，你怎么看？
王國端：我剛才說過我們做事的原則是“不熟不干”，這聽起來好象保守一些，但我們認為，一個產品或一個企業，當它在市場上不能起到主導作用時，它生存的基礎不牢固。這就是我們一定要把產品做“熟”的意義，要達到一定的銷售規模，但又不要奢望壟斷。比如，我與格蘭仕的老板討論過，格蘭仕的產品市場占有率已經達到了６５％，我問他，你得到了什么？你真正拿到了什么？我們計算過，當產品市場占有率達到２５％以后，已經是一個很好的指標了，超過這個比例，每提升一個百分點，你恐怕要花達到２５％之前更多的代價，這可能就不劃算了。我們的結論是，市場占有率并不是越多越好，應該允許別人參與市場競爭，相互間推動，也可以達成平衡。
筆者：這也像做人一樣有一個心態的平和問題，應該允許競爭對手的存在，對競爭對手也不妨給一點面子……
王國端：對呀，比如空調業，你今天打敗了幾個，明天又出來了幾個新對手，這不是很簡單嗎？所以，企業自己應明確自己的地位，研究自己應走一條什么路，穩定和發展自身的市場占有率，使自己的產品在市場中起到一個領先的作用。不應該想壟斷，特別是在中國目前的國情下，壟斷更是不可能的。相反，要允許別人生存，在允許別人生存的情況下研究如何發展自己。
筆者：是不是可以這樣說，領導市場比打垮對手更重要。
王國端：我認為是這樣。